米尔公司最初的业务聚焦家庭端，但其联合创始人兼首席执行官马特・罗杰斯表示，这家主打餐厨垃圾处理的初创企业，早已立志将业务拓展至商业客户群体。
“从公司完成 A 轮融资的商业计划书阶段起，拓展商业端就是我们规划的一部分。” 罗杰斯在接受《科技创业》采访时表示。
如今，米尔与及旗下全食超市正式敲定合作协议，这家企业靠处理他人餐厨垃圾盈利的商业模式，也终于更多地走进了公众视野。
2027 年起，全食超市将在旗下所有门店，均配备米尔这款商用级别的餐厨垃圾处理箱。该设备可将生鲜区产生的餐厨垃圾进行研磨脱水处理，此举既能减少高昂的垃圾填埋费用，处理后的残渣还能作为全食合作蛋禽养殖商的饲料原料。两项效益叠加，直接为全食超市降低了运营成本。
与此同时，米尔的处理箱还会同步收集数据，助力全食超市分析餐厨垃圾的产生品类与成因，进一步帮这家商超企业控本增效。罗杰斯表示：“我们的终极目标，不只是让他们的垃圾处理流程更高效，更是要从源头介入，让他们真正减少食物浪费。”
数年前，米尔率先面向普通家庭推出餐厨垃圾处理箱。这支研发团队曾打造出知名的奈斯智能温控器，其产品的设计水准毋庸置疑 —— 套用硅谷的一句老话来讲，这些设备用起来甚至称得上是一种享受。我家孩子在体验该产品初代与二代机型时，都觉得新鲜又有趣。
“我们选择从家用消费端切入市场，是经过深思熟虑的。家用端能帮我们积累实证案例、沉淀数据，还能打造品牌、培养用户忠诚度。” 罗杰斯说。值得一提的是，在两家企业开启合作洽谈时，全食超市的不少团队成员，早已在家中使用米尔的产品。
“这其实也是我们的企业级销售策略。” 罗杰斯接着说道，“我们会和各类目标合作企业的高层对接洽谈，如果对方还没在家中使用过米尔的产品，我们就会建议：‘不妨先在家试试，看看家人的体验如何。’这绝对是让合作方产生合作兴趣的万全之策。”
罗杰斯透露，米尔大约一年前开始与全食超市接触洽谈。在随后的数月里，全食超市在部分门店试用了米尔的家用款处理箱，米尔则根据全食的试用反馈，优化打磨出了适配商超场景的商用版方案。
而真正促成这份合作协议的关键，是米尔能在食物被浪费前预判并减少浪费的核心能力。米尔研发出一套人工智能系统，结合多类传感器分析，判断投入处理箱的食材是否本应继续摆上货架售卖。零售行业将因损耗、失窃造成的营收损失统称为 “损耗率（shrink）”，能降低这一数值，就能让商超在竞争白热化的市场中占据优势。
罗杰斯表示，大语言模型技术的迭代升级，是实现这一能力的核心关键。他与米尔联合创始人哈里・坦南鲍姆曾任职于奈斯，当年为了让奈斯摄像头实现识别人物与包裹的功能，投入了数十名工程师、巨额研发预算，耗时一年多才完成模型训练。而依托新一代大语言模型，米尔仅靠寥寥数名工程师，就用短得多的时间研发出了性能更优的智能分析系统。罗杰斯直言：“人工智能是我们的核心赋能引擎。”
人工智能的应用，让米尔得以更快推出商用版产品，也让企业的客户群体与营收来源实现了多元化。
“如果一家企业的业务渠道单一、客户类型单一，那发展根基必然是脆弱的。” 罗杰斯坦言，“我在任职的那段时期，正值 iPod 播放器的鼎盛阶段。彼时的苹果，业务发展完全依赖这一条腿走路 ——iPod 的营收占了公司总营收的 70% 左右，这也是苹果下决心研发 iPhone 的原因。史蒂夫・乔布斯当年力排众议推进 iPhone 项目，核心顾虑就是：彼时摩托罗拉等企业已在研发智能手机，一旦他们的产品抢占市场，苹果的 iPod 业务会被蚕食殆尽，企业也将陷入绝境。我们必须为企业发展再撑起另一根支柱。”
而米尔显然还在为自身的发展版图持续 “添砖加瓦”。罗杰斯透露，公司目前也在布局面向市政机构的餐厨垃圾处理业务。
“我们会持续为企业发展筑牢更多支柱，让业务结构变得更多元、更稳健。” 他说道。
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